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Agir collectivement

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Mal-être, stress, épuisement physique, burn-out, harcèlement, alcoolisme… sont les manifestations les plus connues des risques psychosociaux liés au travail. Elles interpellent les conditions et l’organisation du travail. Et exigent donc des solutions collectives.


Selon une récente enquête belge sur les conditions de travail(1), trois travailleurs sur dix ressentent la plupart du temps ou toujours du stress au travail. Cette proportion est identique selon le genre, diffère peu selon l'âge et touche tous les métiers. Violences verbales, comportements humiliants, intimidations et harcèlement moral sont aussi invoqués par 7 à 13% des travailleurs.

L'origine de ces risques se situe dans les conditions de travail. Parmi les causes souvent citées, on trouve la multiplication des contraintes et pressions sur le travail (consignes, procédures, nouvelles technologies, contrôles réguliers avec objectifs individuels chiffrés…), la flexibilité exigée dans les horaires et les tâches, les rythmes de travail intensifiés par le raccourcissement des délais et le sous-effectif permanent, la pression exercée par les clients, le manque d'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, la frustration du travail bâclé, le manque de reconnaissance… La précarité et l'insécurité d'emploi sont aussi souvent pointées du doigt tout comme les restructurations.

Au-delà des constats, se pose la question fondamentale de la manière de prévenir cette souffrance et donc d’agir pour améliorer le bienêtre au travail. De ce point de vue, il reste beaucoup de chemin à parcourir… même si notre pays s’est doté d’une réglementation mettant l’accent sur la prévention.

Un bilan mitigé

En effet, depuis 2007, la prévention de la charge psychosociale s’inscrit explicitement dans le cadre de la loi de 1996 sur le bien-être au travail (en 2002, avaient été intégrés uniquement la violence et le harcèlement moral et sexuel)(2). Ainsi, tout employeur est tenu de procéder à une analyse des risques psychosociaux dans son entreprise et de prendre les mesures nécessaires pour intégrer une politique de bien-être dans le management.

Un récent rapport d’évaluation de cette réglementation(3) révèle que l’analyse des risques est peu réalisée dans les entreprises (elle l’est davantage dans les grandes sociétés). En cause? Le manque d’information, le coût, l’existence d’autres priorités, le manque de temps et de moyens dévolus aux conseillers en prévention chargés des aspects psychosociaux et aux médecins du travail. Mais aussi la résistance patronale à voir dévoilés des problèmes relatifs au fonctionnement de l’organisation. D’ailleurs, là où l’analyse des risques a été réalisée, près d’un employeur sur quatre dit rencontrer des difficultés à concrétiser des mesures. C’est dire.

Le cadre légal devrait être amélioré, plaide Florence Laigle, médecin du travail dans un service externe de prévention et de protection du travail. Il faut tout d’abord élargir la notion de charge psychosociale aux conséquences sur l’organisation elle-même. Cela permettrait d’intégrer la dimension collective des dommages (absentéisme, turn-over, erreurs...), de rationaliser les choses et d’affiner les mesures à prendre. Ainsi par exemple, le stress est un facteur de risque pour tout le personnel en contact avec des clients exigeants, pressés. Il faut voir que mettre en place pour y faire face. Cette situation est très différente de celle de l’employé, fragile psychologiquement, qui supporte mal son travail car il ne se sent plus à la hauteur”.

Autre cause d’insatisfaction et facteur explicatif d’une certaine inefficacité de la législation : le manque de vision collective et de collaboration entre les nombreux acteurs de prévention, internes et externes à l’entreprise. La loi n’impose pas la mise en commun des observations et réalisations des intervenants. Et les pratiques de terrain se heurtent aussi à des réalités complexes et à des résistances diverses dans lesquelles nous n’entrerons pas ici.

Au-delà des dispositifs légaux à améliorer et investir, il faut sortir de la logique de la plainte et de la solution qui vient d’en haut, comme le dit le Dr Pierre Firket, coordinateur de la Clinique du stress au CHP de Liège. Sortir de l’individualisme, recréer du lien social, réinvestir le collectif pour retrouver une vraie participation démocratique dans l’entreprise (lire l’exemple ci-dessous).


Une dynamique constructive vers le mieux-être

À Montegnée (Liège), la Clinique de l’Espérance mène une politique managériale innovante. Et ce ne sont pas de vains mots : les travailleurs se réunissent régulièrement entre pairs pour s’exprimer sur leur travail de façon à obtenir des réponses de la hiérarchie. Le dispositif porte ses fruits en termes de bien-être au travail.

Prévenir la souffrance morale au travail : quand elles sont collectives, les réponses portent le plus souvent sur des aspects périphériques au contenu du travail et à son organisation. De la salle de fitness aux rencontres de type “team building” en passant par les coins de détente et les formations à la gestion du stress, ces initiatives ont certes des aspects positifs. Mais si la charge psychosociale reste lourde et les conditions de travail difficiles, rien n’est résolu sur le fond. “Or, qui mieux que les travailleurs eux-mêmes peut juger de ce qui convient dans la manière d’exercer le travail ?”, lance Bénédicte Minguet, docteure en psychologie.

C’est sur ce postulat que Gérard Mendel, psychiatre français, s’est basé lorsqu’il a élaboré, au début des années 70, le “dispositif institutionnel de Mendel (DIM)”, ajoute l’initiatrice du dispositif à la Clinique de l’Espérance en 2003, et auteure d’une thèse de doctorat sur le sujet (ULG 2009). “Ce dispositif ne se substitue nullement aux organes de décision et structures de consultation dans l’entreprise, prévient-elle. Mais il constitue une voie très intéressante. En introduisant une culture de la participation et de la collaboration, il contribue à donner sens, fierté et plaisir dans le travail”.

Elaborer le changement

Le dispositif de Mendel est rigoureux. Bénédicte Minguet explique son fonctionnement dans les deux services où il est appliqué, à savoir la pédiatrie et l’imagerie médicale : “Trois fois par an, les travailleurs du service se réunissent deux heures en groupes homogènes de métier (infirmiers, éducateurs, puéricultrices, techniciens, secrétaires…), sans leur supérieur hiérarchique. JF. Moreau, collaborateur de Mendel durant 35 ans, et moi-même assurons l’animation des groupes. Les travailleurs choisissent l’ordre du jour, pointent ce qui ne va pas dans l’organisation et les conditions de travail. Ils élaborent ensemble des propositions de changement et rédigent un compte-rendu de ce qu'ils souhaitent communiquer au comité de pilotage. Composé de la direction de l’hôpital et des chefs de service, ce comité se concerte alors et dispose d’un mois pour répondre. Les réponses écrites sont argumentées, ce qui donne lieu à un partage des informations dans l’ensemble du service”.

Dépasser l’émoi des conflits

Les réunions Mendel sont un bon moyen d’entendre l’équipe sur ses problèmes de travail en dépassant l’émotionnel, confie Jacqueline Marcus, responsable du service Imagerie médicale. Il y a sept ans, quand j’ai accédé à ce poste, la situation était assez catastrophique. Les conflits minaient l’équipe et le taux d’absentéisme était très élevé. Avec l’assentiment des syndicats et du conciliateur social, nous avons fait le pari d’introduire le DIM dans le service pour sortir de l’impasse. Dans chacun des groupes-métiers, les travailleurs ont formulé leurs griefs. Parmi ceux-ci figurait en bonne place la surcharge de travail en fin de journée. On leur a demandé d’objectiver tout cela et de faire des propositions. Sur cette base, nous avons modifié les horaires pour se faire chevaucher les équipes aux moments critiques, et on a engagé du personnel en soutien”.

Pour Jacqueline Marcus, le bilan est largement positif. Et l’ambiance de travail est aujourd’hui paisible. “Le DIM a véritablement permis d’insuffler une nouvelle dynamique constructive. Evidemment, cela a mis du temps et il y a des gens qui adhèrent moins au DIM. Mais comme la participation apporte des retours positifs, c’est l’enthousiasme qui domine”, assure Jacqueline Marcus.

Même son de cloche auprès des travailleurs et de la responsable du service de pédiatrie. Le personnel infirmier a, entre autres, réfléchi à la manière de mieux gérer les visites et exigences des parents accompagnant leur enfant hospitalisé. Il a clarifié certains modes de fonctionnement avec le corps médical ; il s’est penché sur la prise en charge d’enfants à problèmes psychosociaux… Les puéricultrices, quant à elles, ont été partie prenante du choix du matériel mis à leur disposition. Quant aux éducateurs, ils ont notamment discuté du temps consacré aux bains du soir des enfants.

Dans les réunions Mendel, on décrit notre ressenti et les situations de manière plus fine que si on le faisait de manière informelle. On apprend à formuler les choses de manière claire et précise. Même si le comité de pilotage donne une réponse négative à une demande ou la met à l’étude pour plus tard, on reçoit les explications et informations nécessaires qui permettent de comprendre les rouages et contraintes de l’institution”, précise Julien, infirmier.

Inspirer le management

Pour la direction, le DIM facilite grandement le management car il renforce la proximité avec les travailleurs. “La plupart des conflits interpersonnels proviennent de l’organisation du travail. Y être attentif, permet donc de prévenir et de résoudre pas mal de problèmes, assure Philippe Miermans, directeur de la Clinique de l’Espérance. Le fait de réunir les travailleurs par métier est très positif. Cela aplanit les jeux de pouvoir et permet à chacun d’être pris en considération. Le DIM oblige les travailleurs à confronter leurs points de vue. Il les invite à dépasser la plainte, à faire des propositions et des projets. Corollairement, il impose à l’équipe de direction d’apporter des réponses communes et cohérentes. Ce type de démocratie participative est véritablement bénéfique car il accroit la conscience collective et fait mûrir. Jamais je ne ferais marche arrière”, conclut Philippe Miermans.